A evolução do papel dos líderes financeiros esteve no centro do painel “Do Back Office ao Hub Estratégico: A Tecnologia Transformando o Papel do CFO”, na edição de 2026 do Latin America Investment Conference (LAIC), evento promovido pelo UBS BB Investment Bank e que reuniu em São Paulo investidores, líderes políticos e empresariais para discutir tendências econômicas da América Latina.
Adriana Katalan, co-CEO da ACG | PagCorp, esteve no palco e pôde mostrar como a convergência entre tecnologia, dados e controle em tempo real vem mudando profundamente a forma como empresas, especialmente as PMEs (Pequenas e Médias Empresas), gerenciam suas operações financeiras, aproximando-as de práticas antes restritas a grandes corporações.
Segundo a executiva, plataformas modernas e inteligentes serão a regra para qualquer departamento financeiro, não importando o porte da empresa. Plataformas inteligentes hoje são desenvolvidas a partir de três grandes pilares tecnológicos: dados em nuvem, inteligência artificial e regras customizáveis para transações financeiras. Quando esses pilares são integrados em uma única plataforma de pagamentos e gestão de despesas, a área financeira se libera de tarefas operacionais e ganha eficiência e inteligência para passar a contribuir estrategicamente nas decisões de negócio.
Nuvem, IA e controle em tempo real
O primeiro pilar é a migração dos dados financeiros para a nuvem. Ao centralizar comprovantes, notas fiscais, movimentações, políticas de despesas e registros contábeis em “ambientes cloud”, as empresas passaram a operar com dados estruturados, escaláveis e integrados. Essa arquitetura aberta, baseada em APIs, rompeu com o modelo de sistemas isolados e permitiu a conexão do financeiro a todo o chamado CFO Stack, englobando ERPs (Enterprise Resource Planning – sistemas de software de gestão integrada), contabilidade, conciliação e BI (Business Intelligence / Inteligência Empresarial – estratégias e processos da empresa que visam transformar dados em insights utilizáveis).
O segundo é a possibilidade de aplicação prática da inteligência artificial sobre grande volume de dados, organizados, categorizados e transformados em relatórios por ferramentas de IA. Com todas as informações financeiras reunidas em um único ambiente, a inteligência artificial deixou de ser conceitual e passou a gerar valor real: leitura automática de comprovantes via OCR (Optical Character Recognition – Reconhecimento Óptico de Caracteres), classificação inteligente de despesas, identificação de padrões de comportamento, detecção de inconsistências e geração de insights acionáveis são exemplos reais e atuais do que plataformas modernas podem entregar. “A plataforma deixa de ser apenas um meio de pagamento ou uma alternativa ao banco tradicional e passa a ser um sistema de inteligência sobre o gasto corporativo”, destacou Adriana.
O terceiro pilar representou uma verdadeira virada de chave: o controle das transações antes que elas ocorram, no momento da autorização. O antigo modelo de “gastar agora e conferir depois” deu lugar ao controle na origem, com regras e políticas de despesas configuráveis que atuam antes da transação ser concluída. A gestão de limites passa a ser feita em tempo real, de forma integrada e inteligente, permitindo definir restrições por tipo de gasto, categoria de estabelecimento, horário, local, perfil do colaborador ou budget. Se a regra não for cumprida, a transação simplesmente não é autorizada.
Nesse contexto, a política de despesas deixa de ser um documento estático, dependente de validações posteriores, e passa a operar como código pré-configurado, aplicado automaticamente pelo sistema. Tudo isso em um modelo no code, que dispensa complexidade técnica e não exige investimentos pesados de implantação.
Democratizando a evolução
Para Adriana, um dos grandes impactos dessa evolução é a democratização de práticas financeiras, antes exclusivas das grandes empresas. Disciplina de caixa, governança e gestão orientada por dados sempre existiram em organizações de grande porte, mas dependiam de estruturas complexas, equipes robustas e processos pesados. “Hoje a PME não precisa copiar o processo da grande empresa. Ela pode usar tecnologia que já traz essa lógica embarcada”, explicou a executiva.
A disciplina de caixa, por exemplo, deixa de depender de planilhas e controles manuais e passa a ser estruturada no próprio sistema, com contas organizadas hierarquicamente, budget por área ou projeto e múltiplos cartões vinculados a essas estruturas. A governança, por sua vez, sai da conferência posterior e passa a atuar em dois momentos: primeiro no momento da transação, impedindo que determinadas operações ocorram fora da política da empresa e, após a transação, com uso de IA, para garantir compliance com a política de gastos da empresa, para validar que foi devidamente classificada e comprovada.
Por fim, o uso intensivo de dados deixa de exigir times dedicados de BI, já que relatórios, dashboards e insights passam a estar integrados à plataforma, customizáveis e gerados de forma nativa.
Essa mudança permite que empresas pequenas operem com o mesmo nível de sofisticação tecnológica de grandes organizações, sem aumentar a complexidade do dia a dia. “A diferença não está na tecnologia, mas no nível de uso”, resumiu Adriana.
Outro ponto central do painel foi o impacto da tecnologia na rotina do CFO e no papel dos líderes das PMEs. O maior gargalo, segundo Adriana, não é falta de visão estratégica, mas a falta de tempo. Sem ferramentas adequadas, o financeiro fica preso a tarefas operacionais como conferência de gastos, cobrança de comprovantes e correção de erros.
Ao automatizar essas etapas e incorporar inteligência à própria transação, a tecnologia elimina retrabalho e libera o time financeiro para atividades estratégicas. Cartões já vinculados a centros de custo, regras definidas antes do gasto e comprovantes que entram automaticamente no fluxo estruturado reduzem drasticamente o esforço manual. Com dados em tempo real, o CFO deixa de reagir ao passado e passa a antecipar cenários, analisar tendências e planejar o caixa com mais precisão.
“Gosto de trazer o exemplo das produtoras de vídeo. Trabalhamos com muitas delas. Elas encontraram na nossa plataforma uma maneira de resolver muitos dos problemas de pagamento que elas tinham. Passam a ter ferramentas para permitir uma quantidade muito grande de pagamentos sendo feitos ao mesmo tempo por diferentes pessoas na organização, observando regras restritas e cumprindo de forma imediata, sem relatórios e notinhas, com a necessidade de comprovação por relatórios. Hoje elas conseguem criar uma tesouraria para cada evento, para cada produção, para cada set. Conseguem entregar cartões gerindo limites em tempo real. E está tudo interligado na plataforma, com possibilidade de reembolso com notas fiscais, relatórios e tudo mais que elas precisam”, exemplificou a co-CEO do PagCorp.
Futuro e crescimento sustentável
Ao olhar para as tendências que moldarão os próximos anos, Adriana Katalan destacou que todas convergem para um mesmo ponto: um ecossistema financeiro baseado em informação em tempo real, organizado com inteligência artificial. Novos trilhos de dinheiro tornam as transações mais rápidas, encurtam ciclos financeiros e ampliam a circulação e a interoperabilidade dos dados.
Nesse cenário, ganha relevância uma camada menos visível, mas altamente transformadora: o processamento com autorização programável. Regras sofisticadas no nível da transação criam uma base de dados mais rica e contextualizada, que potencializa o uso da IA para identificar desvios, antecipar pressões de caixa e otimizar custos. “Sem IA, o tempo real vira ruído. Com IA, ele vira capacidade de decisão”, afirmou co-CEO da ACG | PagCorp.
O desafio, segundo Adriana, está em equilibrar autonomia e controle. “Crescimento sustentável nesse novo ecossistema não vem só de novas formas de pagamento ou de mais dados. Ele vem da combinação de três fatores: informação em tempo real, inteligência para interpretar essa informação e regras de negócio embarcadas na própria infraestrutura de processamento. O diferencial competitivo passa a ser a capacidade da empresa de transformar essa velocidade em controle e decisão”, finalizou a executiva.
